Catégorie : Co-Blitz : Capsules d’auto-coaching

Rédigé par Marie-Laurence Génier, conseillère en psychologie et développement organisationnel et Linda Sabourin, c.o.

Rien n’est permanent sauf le changement – Héraclite 

Sous le même thème du dernier Co-Blitz publié le 6 juillet, nous vous proposons aujourd’hui certains conseils à l’approche de l’automne et des nombreux changements attendus liés aux formules hybrides. 

CONDITIONS DE SUCCÈS POUR CRÉER DES PLANS DE RETOUR AU TRAVAIL AVEC LES MEMBRES DE VOTRE ÉQUIPE

Établir des balises claires concernant les attentes de l’organisation

  • Par exemple, y a-t-il un nombre de journées attendues au bureau ou bien cela est laissé au choix de l’employé? Dans tous les cas, il s’agit d’un élément clé à communiquer à l’ensemble de l’équipe. 
  • Ensuite, vous pourriez instaurer une règle commune de « temps personnel ». Par exemple, en réservant trois demi-journées par semaine afin de travailler sans interruption dans l’environnement le plus propice à la concentration de l’individu. En instaurant ce type de principe directeur, vous pourrez ainsi encadrer l’organisation du travail de votre équipe tout en laissant une certaine autonomie professionnelle.

Ne pas s’attendre à trouver une solution parfaitement juste

  • En effet, certains diront que d’avoir une formule adaptée aux besoins de chaque poste est plus équitable, alors que d’autres penseront qu’une formule uniforme pour chacun(e) manque de considération. Restez ouvert(e) et à l’écoute de votre équipe, expliquez vos décisions et n’hésitez pas à vous adapter. Tous changements demandent adaptation! 

Planifier un moment spécifique pour évaluer la formule en place

  • Après quelques semaines, il peut aussi être profitable d’établir une date pour faire l’évaluation de ce qui fonctionne bien et moins bien. Cela facilitera cette transition et vous permettra de prendre le pouls de votre équipe pour vous réajuster. Vous verrez à ce moment quelles balises vous souhaitez retirer, ajouter ou peaufiner.

Engager les parties prenantes

  • Lors d’une gestion de changement, il est important d’identifier les personnes affectées par le changement. Il faut ensuite déterminer 1) le pouvoir d’influence de cette personne sur l’équipe et sur l’organisation ainsi que 2) son niveau d’intérêt face au changement. Certains individus peuvent vous aider à porter le changement au sein de l’équipe, alors que d’autres ont certaines préoccupations. C’est en valorisant, en partageant, en informant, en clarifiant les choix et en rassurant que vous observerez un mouvement vers l’avant de la majorité de vos membres.

TRUCS DU COACH

Considérant les différences de points de vue entre les individus, qu’est-il possible de mettre en place pour favoriser cette gestion de changement? Comment faire profiter cette transition et en faire une possibilité de développement gagnante pour tous(tes)?

  1. Reconnaître ses émotions et ses préférences
  2. Être flexible
  3. Gérer vos limites
  4. Favoriser la discussion et l’ouverture
  5. Renforcer vos mécanismes d’adaptation, p. ex., en maintenant les activités physiques
  6. Apprendre et se développer continuellement en voyant cette transition comme une possibilité de croissance organisationnelle et personnelle.

QUELQUES QUESTIONS À SE POSER ET À GARDER EN TÊTE DANS LES PROCHAINS MOIS

Comment en tant que gestionnaire donnez-vous l’exemple face à ce changement ?

Comment est-ce que les employés peuvent percevoir les avantages de ce changement ?

Comment permettez-vous à vos employés d’être impliqués dans ce changement ?

Comment reflétez-vous et maintenez-vous vos valeurs dans un contexte de travail hybride? À travers quels comportements?

Comment assurez-vous l’équité envers les personnes, quel que soit leur lieu de travail?

 

Bonne réflexion! 

  • Partager :
Lire la suite

Rédigé par Marie-Laurence Génier, conseillère en psychologie et développement organisationnel et Linda Sabourin, c.o.

Le télétravail . . . en fait c’est du travail sans télé!

Les quinze derniers mois n’ont laissé personne indifférent. Plusieurs changements organisationnels importants ont été occasionnés par la COVID-19, dont la pratique du travail à distance qui occupe maintenant une place prépondérante pour une grande proportion d’individus.

En fonction du respect des mesures socio-sanitaires, la performance et le bien-être de leurs employés, les entreprises se penchent actuellement sur l’orientation qu’elles souhaitent donner à l’organisation du travail. Deux sondages de CROP-CRHA auprès des télétravailleurs et des professionnels révèlent toutefois des différences notables entre les intentions des travailleur(euses) et celles des dirigeant(es).

Considérant cet écart, quelle modalité doit être choisie par les organisations : À temps plein en télétravail? À temps plein au bureau? Une formule hybride prédéterminée?  Une formule flexible sans exigence? Un temps partagé avec une exigence de présence minimale? Sur quoi devriez-vous baser votre décision?

Pour choisir la meilleure option pour votre organisation, QUATRE PILIERS doivent être pris en compte afin d’orienter la meilleure direction souhaitée :

 

1. Le type d’emplois et de tâches

En effet, les indices de productivité et de performance varient selon le type d’emploi et de tâches à effectuer. Il faut donc identifier ces déterminants et penser aux meilleures dispositions possibles en fonction du poste. Par exemple, la coopération est une caractéristique essentielle au rôle d’innovateur de produits. Les nouvelles idées émergent des discussions entre collègues et clients, tant durant les réunions formelles que dans les discussions de corridors. La présence au bureau apparaît ici comme déterminant face à la performance de l’employé. En comparaison, un planificateur stratégique, qui nécessite de la concentration continue durant plusieurs heures, peut bénéficier davantage d’un bureau isolé à la maison.

2. Les préférences des employés

Bien que certains types d’emplois puissent être plus favorables au bureau et d’autres à distance, certaines caractéristiques individuelles se doivent également d’être considérées. Vous gagnerez à sonder vos employés à savoir où ils(elles) se sentent le plus énergisés? Disposent-ils(elles) d’un bureau performant à la maison? Quels sont leurs besoins en ce qui a trait à la coopération, la coordination et la concentration? À titre d’exemple, certains de vos employés peuvent considérer la conciliation travail-famille plus facilitante en télétravail considérant le temps sauvé en déplacement. À l’inverse, d’autres employés pourraient trouver plus ardu d’établir des frontières entre vie privée et professionnelle pour se déconnecter. En plus de considérer leur point de vue et de pouvoir personnaliser la formule en fonction de leurs besoins, une responsabilisation s’entamera et sera grandement profitable durant cette période de changement.

3. Les projets et le flux de travail

Plusieurs organisations utilisent ce moment de changement pour repenser à leurs façons de faire. D’abord, certaines tâches de l’équipe sont-elles redondantes? Par exemple, certains milieux ont retiré des réunions habituelles et ont plutôt misé sur une façon asynchrone. Ce gain en temps a stimulé la productivité. Ensuite, est-ce possible de réimaginer notre lieu de travail? À cette question, certaines organisations ont reconfiguré les bureaux existants afin qu’ils soient orientés davantage vers la coopération et la créativité, alors qu’ils ont aussi investi dans des outils de collaboration pour travailler efficacement à distance.

4. L’inclusion et l’équité

Finalement, en développant ces nouvelles pratiques, pensez à consulter l’ensemble des travailleur(euses). En effet, si certains groupes se sentent moins considérés, cela pourrait entraîner un sentiment d’injustice qui peut nuire à son tour à la productivité, à l’épuisement professionnel et au taux de rétention. Assurez-vous de créer une vision commune, engageante, équitable et inspirante pour tous les membres de l’entreprise et qui reflète les valeurs de votre organisation. Enfin, le choix que vous ferez ensemble gagnera à être expliqué et partagé à tous.

 

  • Partager :
Lire la suite

Rédigée par Linda Sabourin

QUEL EST MON NIVEAU D’ÉNERGIE ?

Il me fait plaisir de vous partager un petit outil de réflexion quant à votre niveau d’énergie.

En plus de vous aider à évaluer votre niveau d’énergie actuel, cet outil saura vous guider dans vos réflexions afin de d’effectuer le plein de vos réservoirs!

 

Télécharger l’outil (PDF) >

  • Partager :

Rédigée par Linda Sabourin

Il s’agit d’un pourquoi et d’un peu d’actions pour parler de changement, de Joram B.Armédey

Lors de l’implantation d’un changement organisationnel, je remarque que mes clients investissent beaucoup d’efforts pour déterminer le QUOI, le QUAND, le COMMENT et le QUI.  Toutefois lorsque je les interroge sur le POURQUOI, en leur demandant s’ils sont en mesure de consolider les  éléments de vision dans un discours commun à tous, cela semble moins facile à répondre.  Ils savent qu’ils doivent évidemment travailler sur une bonne stratégie de communication.   Mais la question qu’ils se posent le plus souvent c’est:  Comment puis-je venir toucher le coeur des membres de mon équipe, avoir de l’impact pour les inspirer et susciter leur adhésion?

J’ai eu la chance d’accompagner plusieurs comités de gestion dans le cadre de mandats en gestion de changement, qui selon mon humble avis, est un thème révolu puisque l’on est plutôt en constante évolution.    Un des premiers exercice que je demande aux gestionnaires de travailler individuellement est le fameux DISCOURS D’ASCENSEUR.  Par la suite, je les encourage à le partager au sein du comité de gestion pour élaborer un discours commun d’impact.  C’est une stratégie bien connue dans le domaine de la vente.  Car oui, on doit être passionné (e), convaincu(e), concis(e) et clair (e) pour vendre la vision et les bénéfices du changement.

Comme le message doit avoir l’équivalent de la durée de notre présence dans un ascenceur, il doit être concis et touchant pour inspirer et susciter l’adhésion.  C’est un très bon discours qui peut servir de base dans les communications afin de donner du SENS au changement.

  • Partager :
Lire la suite

Rédigée par Linda Sabourin

« Si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, apprendre davantage, faire davantage, et devenir davantage, vous êtes un leader », John Quincy Adams

« J’ai confiance dans le leadership des dirigeants».  Ceci est une question que je vois souvent dans les sondages de mobilisation.

Mes 25 années d’expérience au niveau du développement des gestionnaires m’ont permis d’identifier un indicateur clé de mesure du leadership :  LA CAPACITÉ D’UN MANAGER OU D’UN DIRIGEANT D’INSPIRER LA CONFIANCE.   Et ce, tant auprès de ses collaborateurs, de ses patrons que de son équipe.  Certains dirigeants me disent : « Je ne comprends pas, mes résultats de sondage sont plutôt bons mais nous avons quand même beaucoup de départs! »  Or, très souvent, lorsque nous regardons plus en détail les résultats, le score à la fameuse question sur la confiance envers les dirigeants (ou le manager) est malheureusement assez bas.

Développer ou rétablir la confiance est loin d’être une mission facile.  Plus spécifiquement, j’ai pu remarquer que l’absence de l’un ou de plusieurs des 4 comportements ci-bas explique souvent le manque de confiance envers le dirigeant ou le manager :

  • Avoir la capacité de créer des relations positives avec son entourage
  • Détenir l’expertise pour faire preuve du jugement nécessaire
  • Faire preuve de cohérence et de constance
  • Faire preuve d’humilité, d’équité et d’altruisme

Pour vous aider à cibler vos forces et opportunités de développement en tant que manager qui souhaite inspirer la confiance, voici quelques questions à vous poser.

  • Partager :
Lire la suite

Rédigée par Linda Sabourin

« Si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, apprendre davantage, faire davantage, et devenir davantage, vous êtes un leader », John Quincy Adams

« J’ai confiance dans le leadership des dirigeants».  Ceci est une question que je vois souvent dans les sondages de mobilisation.

Mes 25 années d’expérience au niveau du développement des gestionnaires m’ont permis d’identifier un indicateur clé de mesure du leadership :  LA CAPACITÉ D’UN MANAGER OU D’UN DIRIGEANT D’INSPIRER LA CONFIANCE.   Et ce, tant auprès de ses collaborateurs, de ses patrons que de son équipe.  Certains dirigeants me disent : « Je ne comprends pas, mes résultats de sondage sont plutôt bons mais nous avons quand même beaucoup de départs! »  Or, très souvent, lorsque nous regardons plus en détail les résultats, le score à la fameuse question sur la confiance envers les dirigeants (ou le manager) est malheureusement assez bas.

Développer ou rétablir la confiance est loin d’être une mission facile.  Plus spécifiquement, j’ai pu remarquer que l’absence de l’un ou de plusieurs des 4 comportements ci-bas explique souvent le manque de confiance envers le dirigeant ou le manager :

  • Avoir la capacité de créer des relations positives avec son entourage
  • Détenir l’expertise pour faire preuve du jugement nécessaire
  • Faire preuve de cohérence et de constance
  • Faire preuve d’humilité, d’équité et d’altruisme

Pour vous aider à cibler vos forces et opportunités de développement en tant que manager qui souhaite inspirer la confiance, voici quelques questions à vous poser.

  • Partager :
Lire la suite

Rédigée par Linda Sabourin

Il s’agit d’un pourquoi et d’un peu d’actions pour parler de changement, de Joram B.Armédey

Lors de l’implantation d’un changement organisationnel, je remarque que mes clients investissent beaucoup d’efforts pour déterminer le QUOI, le QUAND, le COMMENT et le QUI.  Toutefois lorsque je les interroge sur le POURQUOI, en leur demandant s’ils sont en mesure de consolider les  éléments de vision dans un discours commun à tous, cela semble moins facile à répondre.  Ils savent qu’ils doivent évidemment travailler sur une bonne stratégie de communication.   Mais la question qu’ils se posent le plus souvent c’est:  Comment puis-je venir toucher le coeur des membres de mon équipe, avoir de l’impact pour les inspirer et susciter leur adhésion?

J’ai eu la chance d’accompagner plusieurs comités de gestion dans le cadre de mandats en gestion de changement, qui selon mon humble avis, est un thème révolu puisque l’on est plutôt en constante évolution.    Un des premiers exercice que je demande aux gestionnaires de travailler individuellement est le fameux DISCOURS D’ASCENSEUR.  Par la suite, je les encourage à le partager au sein du comité de gestion pour élaborer un discours commun d’impact.  C’est une stratégie bien connue dans le domaine de la vente.  Car oui, on doit être passionné (e), convaincu(e), concis(e) et clair (e) pour vendre la vision et les bénéfices du changement.

Comme le message doit avoir l’équivalent de la durée de notre présence dans un ascenceur, il doit être concis et touchant pour inspirer et susciter l’adhésion.  C’est un très bon discours qui peut servir de base dans les communications afin de donner du SENS au changement.

  • Partager :
Lire la suite

Rédigée par Linda Sabourin

Le plus grand problème dans la communication, c’est qu’on écoute pas pour comprendre, on écoute pour répondre.

Avoir du courage au travail c’est : oser dire les choses difficiles quand cela le demande.  C’est de prendre les décisions qui s’imposent pour le bien commun de l’entreprise, du groupe ou des personnes même si cela risque de ne pas être populaire.  Dans notre dernière capsule, nous avons abordé la PRÉPARATION face à une conversation difficile qui représente un facteur important de succès.  Dans cette deuxième capsule, nous aborderons les éléments clés à prendre en compte PENDANT vos conversations difficiles afin de vous permettre d’avoir l’impact voulu.

  • Partager :
Lire la suite
Votre auto-coaching hebdomadaire : Oser les conversations difficiles
Publié par : Linda Sabourin, mai - 17 - 2019

Rédigée par Ginette Labelle et Linda Sabourin

« L’intelligence c’est faire et dire les choses avec finesse.  C’est un uppercut en gants de satin. »  Sonia Rollin, Libre-penseur Autodidacte

Avoir du courage au travail c’est : oser dire les choses difficiles quand cela le demande.  C’est de prendre les décisions qui s’imposent pour le bien commun de l’entreprise, du groupe ou des personnes même si cela risque de ne pas être populaire.  Tout cela on s’entend, doit se faire dans le respect des gens.  Autrement dit, le courage c’est d’agir malgré les difficultés que cela peut représenter pour soi.  C’est oser avoir les vraies conversations. Cette première de deux capsules abordera la préparation face aux conversations difficiles.

  • Partager :
Lire la suite

« Tant que vous pensez que tout est la faute des autres, vous souffrez. Quand vous réalisez que tout prend naissance en vous, vous pouvez alors cheminer vers la paix et la joie. » Dalaï Lama

La collaboration est plus que jamais une compétence stratégique.

Ainsi, bon nombre de gestionnaires nous demande de les accompagner constatant que la dynamique de leur équipe n’est pas très fonctionnelle.  On se demande pourquoi et comment améliorer la situation.   Je leur pose ainsi la question suivante :  Dans quelle mesure les activités que vous avez fait jusqu’à présent ont permis aux individus de travailler d’abord sur eux-mêmes?  Habituellement, les clients me répondent , travailler sur quels aspects exactement?

  • Partager :
Lire la suite